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Grafiken zum Thema Bildung und Offenheit
Wir haben einige Grafiken unter offener Lizenz erstellen lassen, die die folgenden Themen abbilden: - Open Educational Resources - Offenheit - Bildung - Community - CC-Lizenzen - Kollaboration - Forschung - Offene Lizenz - Nachhaltigkeit und Bildung Die Grafiken sind unter CC-BY-SA lizenziert: Tomke Berning für HOOU@HAW Gerne können Sie diese unter Angabe der Lizenz frei verwenden. Viel Spaß damit.
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9 Tipps für kritischen Medienkonsum bei Breaking News
Ein Unglück oder eine Naturkatastrophe, ein Anschlag oder ein Amoklauf: Auf dem Handy piepen die Eilmeldungen der Nachrichtenredaktionen, in den sozialen Netzwerken kursieren schon Videos und Fotos. Die Lage ist unübersichtlich, die Meldungen ändern sich schnell oder widersprechen sich sogar. In der Hektik passieren auch bei professionellen Medien manchmal Fehler. Angst und Aufregung machen Menschen anfälliger für Gerüchte und Propaganda. Neun Tipps für mehr Nachrichtenkompetenz, mit denen Medienkonsument:innen in hektischen Breaking-News-Situationen einen kühlen Kopf behalten können. Als Sharepic zum Teilen und als PDF-Handout zum Ausdrucken.
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MoGoLo - Glossary
This material contains a glossary with further definitions that may be helpful in understanding the MoGoLo topic cluster.
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MoGoLo - List of Abbreviations
This material provides you with an overview of the abbreviations used in the MoGoLo topic cluster.
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Kulturmanagement innovativ KONKRET: Fundraising
Herzlich Willkommen bei Kulturmanagement innovativ KONKRET: Fundraising! In diesem Erklärvideo erläutern Prof. Manuela Rousseau und Sonja Ostendorf-Rupp die Grundlagen der Fundraisingpraxis und setzen sie ins Verhältnis zum Innovationsbegriff. Die beiden Expert:innen, die auf eine umfangreiche Praxiserfahrung zurückgreifen können, weisen außerdem auf hilfreiche Tools und weiterführende Informationsquellen hin. Transkription Kulturmanagement innovativ konkret : Fundraising Prof. Manuela Rousseau (MR) und Sonja Ostendorf-Rupp (SO) MR: Willkommen am Institut für Kultur- und Medienmanagement an der Hochschule für Musik und Theater Hamburg. SO: Ich bin Sonja Ostendorf-Rupp MR: Und Ich bin Manuela Rousseau, Professorin, Autorin und Aufsichtsrätin bei der Beiersdorf AG. Seit 27 Jahren unterrichte ich Fundraising in diesem Studiengang. Sehr früh haben wir das innovative Potential des professionellen Einwerbens von Spenden aller Art als Teil der Ausbildung von Kulturmanger:innen erkannt und in unserem Curriculum verankert. Ich freue mich, dass eine Absolventin des Studiengangs inzwischen eines meiner Seminare mit mir gemeinsam unterrichtet. Sonja Ostendorf-Rupp bringt aus den USA eine internationale Perspektive auf das Fundraising mit. Viele Impulse in der Fachtheorie kommen aus den USA. Englisch, das werden Sie heute in unserem Videobeitrag hören, ist die Lingua Franca des Fundraisings. SO: Das Fundraising ist eines der dynamischsten Lehrgebiete im Kulturmanagement. Gesellschaftliche Veränderungen, die Digitalisierung, Nachhaltigkeitsthemen und lokale Veränderungsprozesse wirken sich schnell und unmittelbar auf das Fundraising aus. Selbst internationale humanitäre oder Naturkatastrophen beeinflussen die Fundraising Ergebnisse deutscher Kulturbetriebe nachhaltig. Wer heute Fundraising betreibt, muss globale Entwicklungen verstehen und auf die eigenen Zielgruppen anwenden können. Dazu braucht es ein hohes Maß an Professionalität und Institutional Readiness. Fundraising Teams oder Abteilungen heißen auch Development Department, im universitären Bereich spricht man von Institutional Advancement, viele Fundraising Abteilungen in Deutschland heißen Engagement Abteilung. Hier nehmen wir einen Wandel im Selbstverständnis der Fundraiser:innen wahr: Das Beziehungsmarketing wird neben dem Beschaffungsmarketing immer wichtiger. Off-Voice: Während das Beschaffungsmarketing Marketingstrategien und -aktivitäten zur effizienten Beschaffung von benötigten Ressourcen beschreibt, ist das Beziehungsmarketing zwingende Voraussetzung für die Kundenbindung und die langfristige Beschaffung von Mitteln. Fundraising muss Beziehungen pflegen und bearbeiten, um dadurch den Zugang zu Beschaffungsmärkten dauerhaft zu sichern.“ MR: Diesen Wandel stellen wir auch im Sponsoring fest, das wir als Teil des Fundraising Managements hier am Institut lehren. Off-Voice: Im Fundraising Management wird unterschieden zwischen dem Sponsoring, bei dem der Sponsor vom Empfänger eine Gegenleistung erhält und dem Fundraising, bei dem der Förderer den Empfänger unterstützt, ohne dafür von ihm eine marktadäquate Gegenleistung zu erhalten. MR: Sponsoring ist keine alleinstehende Marketingmaßnahme mehr, sondern ist Teil der Corporate Social Responsibility von Unternehmen, die wiederum in die Nachhaltigkeitsstrategie zur Verfolgung von Umwelt, Sozialen, und Governancezielen eingebettet sind. Für Kulturmanager:innen ist es unabdingbar, Sponsoring aus Perspektive der Unternehmen denken zu können, um sinnhafte Partnerschaften für die Kultur eingehen zu können. Dieser Perspektivwechsel, die Fähigkeit über den eigenen Tellerrand zu schauen, ist Teil der fortschreitenden Professionalisierung im Fundraising. Dazu gehört auch die Fundraising-Ethik, der immer mehr Bedeutung zugemessen wird. Für Mitglieder des deutschen Fundraisingverbandes ist die Annerkennung der 19 Grundregeln für eine ethische Fundraisingpraxis sowie die Charta der Spenderrechte verpflichtend. Off-Voice: Die 19 Grundregeln lauten: Würde, Gesetz, Solidarität, Berufsstand, Integrität, Transparenz, Fairness, Freie Entscheidung, Privatsphäre, Datenschutz, Verwendung, Weiterbildung, Austausch, Vergütung, Befangenheit und Interessenskonflikte, Vorteilsnahme und -gewährung, Ausführung, Wirksamkeit gegenüber Dritten, Schiedsausschuss. SO: Medienwirksam versprachen große Konzerne nach dem Großbrand Notre Dame Millionen von Euro zum Wiederaufbau des Wahrzeichens. Viel Geld, das später nicht unbedingt gespendet wurde. Fundraising ist ein Markt geworden, in dem Akteur:innen weit jenseits des gemeinnützigen Sektors agieren. Am Beispiel von Purdue Pharma zeigte sich, wie hart Kulturaktivist:innen weltweit mit Museen ins Gericht gehen können, wenn Spenden angenommen werden, die aus unethischen Geschäften stammen. Konnte früher hinter verschlossenen Türen verhandelt werden, wird jetzt Transparenz eingefordert. MR: Selten ist Innovation in den Fundraising betreibenden Institutionen intrinsisch motiviert sondern wird durch äußere Anlässe an die Institutionen heran getragen. Die Pandemie war auch im Fundraising ein großer Katalysator für innovative Praktiken. Im Vorteil waren diejenigen Institutionen, die schnell eine digitale Fundraising Strategie verfolgten und in digitale Instrumente investierten. So konnte das Fundraising digital und durch Hybride Events fortgesetzt werden. Was im Fundraising im Mittelpunkt steht, ist vor allem der menschliche, partnerschaftliche Aspekt. Wir sprechen auch davon, dass ”Fundraising is Friendraising“. bedeutet. Wir bei Beiersdorf haben mit Beginn der Corona Pandemie selbstverständlich als erstes unsere langjährigen Sponsoringpartner angerufen und gefragt: „Wie geht´s? Braucht Ihr die zugesagten finanziellen Mittel vielleicht etwas früher? Wie können wir helfen?“ Das kann auch von der Seite der NPO Sinn machen einfach zum Hörer greifen und bei den Spender:innen mal nachfragen, wie es ihnen in der Krise geht. So macht man aus Geldgebern vielleicht Freunde für´s Leben. SO: Im Fundraising geht es nicht darum, Leuten das Geld aus der Tasche zu locken. Das verbieten Ethik und Sinnhaftigkeit. Auch sind Fundraiser keine Bittsteller, die ein ungewolltes Produkt an die frau bringen müssen. Wer hinter seinem Produkt steht, der Marketingbegriff ist hier als Fachwort angebracht, denn es geht um den Austausch auf dem Spendenmarkt, kann es auch selbstbewusst vermitteln. Die Vorbereitung muss so stattfinden, dass ein Gespräch auf Augenhöhe geschehen kann. Dazu gehört eine gewisse offene Persönlichkeit und viele Strategien und Instrumente. Vom erfolgreichsten Fundraisinginstrument, dem Spendenbrief, über Crowdfunding bis zum Erbschaftsmarketing gilt es, die einzelnen Fundraisinginstrumente zielgruppenspezifisch und strategisch gebündelt einzusetzen. Dazu gehört natürlich eine exzellente Kenntnis der Spender:innenzielgruppen, des eigenen Publikums. Hilfsmittel, wie eine gut gepflegte Kundendatei und Hilfswissenschaften, wie z.B. die Psychologie des Spendens, helfen, erfolgreiche Kampagnen umzusetzen. MR: Jährliche Erhebungen wie z.B. die Bilanz des Spendens geben einen Überblick über den deutschen Spendenmarkt, inkl. durchschnittlichen Spendengrößen und Spenden nach Sparten und Alter, als wichtiges Spender:innen Merkmal. Der World Giving Index zeigt zudem, dass es „kein Merkmal gibt, das auf die Großzügigkeit eines Landes hinweist. Länder mit der besten Leistung repräsentieren ein breites Spektrum von Regionen, Religionen, Kulturen und Wohlstand - was sie alle gemeinsam haben, ist einfach eine inspirierende Bereitschaft zu geben.“ Geben ist also universal und Fundraising ist ein Weg, Unterstützer:innen für die Kultur zu gewinnen.
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Kulturmanagement innovativ KONKRET: Strategie
Herzlich Willkommen bei Kulturmanagement innovativ KONKRET: Strategie! In diesem Erklärvideo erläutert der Kulturstratege Dr. Björn Johannsen Innovationen und setzt sie ins Verhältnis zum Kulturmanagement. In seiner differenzierten Darstellung geht er auf Gefahren und Chancen des Innovationsdrucks für Kulturinstitutionen ein und setzt sie ins Verhältnis zu dem von ihm neu formulierten (Kultur-)Strategiebegriff. Übrigens: Auch in der Podcastreihe Kulturmanagement innovativ KONTAKT ist Dr. Björn Johannsen als Experte zu Gast und erläutert im Gespräch mit Joyce Diedrich und Eva Hüster die Thesen aus seinem Buch “Strategie und Kultur” und seine weiterführenden Gedanken zum Innovationsbegriff. Eine Zusammenarbeit mit dem Institut für Kultur- und Medienmanagement (KMM) der Hochschule für Musik und Theater Hamburg (HfMT) und dem Multimediakontor Hamburg (MMKH) Transkription Kulturmanagement innovativ konkret : Strategie Dr. Björn Johannsen Wie kommt das Neue in die Kulturinstitution? Eine Antwort auf diese Frage könnte lauten: Das Neue gelangt in Kultureinrichtungen, indem Strategie angewendet wird. Was Strategie genau ist, kann in diesem Video nicht umfassend erläutert werden. Zu umfangreich wäre die Antwort vor allem vor dem Hintergrund, den der Economist in einem Artikel aus dem Jahr 1993 beschrieb: „Nobody really knows what strategy is.“ Daher sollen lediglich wenige grundsätzliche Gedanken zur Strategie geäußert werden. STRATEGIE Bringen wir Strategie zunächst in einen Zeitbezug: Strategie richtet ihren Blick in eine Zukunft. Diese Zukunft soll einen positiveren Zustand besitzen als es in der Gegenwart der Fall ist. Wäre dies nicht so, müsste Strategie gar nicht erst angewendet werden. Notwendig dazu sind unter anderem Maßnahmen, Ziele und der Zweck. Zwischen einem Zweck und einem Ziel existiert ein Unterschied, der jedoch häufig vernachlässigt wird. Für mich gibt der Zweck Auskunft auf die Fragen nach dem Warum und dem Wozu. Erstere wird mit einem „Weil“ und Letztere mit einem „Um-zu“ beantwortet. Das Weil blickt in die Vergangenheit, das Um-zu in die Zukunft. Aus beiden vereint entsteht der Zweck als ein wichtiges Element von Strategie. Und wenn diese Zukunft nicht einfach als Fortschreibung von Vergangenheit und Gegenwart gestaltet werden soll, ist Kreativität erforderlich. „Kreativität ließe sich demzufolge als die zeitnahe Lösung (Flexibilität) für ein Problem mit ungewöhnlichen, vorher nicht gedachten Mitteln (Originalität) und mehreren Möglichkeiten der Problemlösung (Ideenflüssigkeit), die für das Individuum vor der Problemlösung in irgendeiner Weise nicht denkbar ist (Problemsensitivität), beschreiben.“ (Joy Paul Guilford) Von ihr ist in der Strategieliteratur an vielen Stellen zu lesen, wenn auch die Ausführungen gering ausfallen. Es wird zwar darauf hingewiesen, dass Kreativität notwendig sei. Wie diese aber geschult und eingesetzt werden könne, wird nicht ausgeführt. Vielleicht ist dies auch nicht verwunderlich: Viele Instrumente, die im Kontext von Strategie eingesetzt werden, reduzieren mit ihren Schaubildern und Tabellen die Komplexität. Übersehen wird dabei, dass beim Denken über Strategie etwas Entscheidendes einbezogen werden muss: die Dynamik. Trotz entsprechend wichtiger Akzente, die in der Literatur auf die Dynamik gesetzt werden, ist sie in der Praxis nicht immer ein gern gesehener Gast. Und so, wie die Dynamik schwer zu fassen und vor allem: zu beherrschen ist, verhält es sich mit Kreativität. Auch sie ist wenig greifbar und es bleibt bei ihrer Erwähnung. Kommen wir zurück zur Gestaltung der Zukunft. Oder: zurück zum Denken der Zukunft. Kreativ – und wie ich ergänzen möchte: phantasievoll im ursprünglichsten Sinne der Bedeutung von Phantasie als Erscheinung und Vorstellung – muss im Kontext von Strategie nachgedacht werden. Nachgedacht über die Zukunft, die dort zu erreichenden Ziele und die notwendigen Maßnahmen. „Phantasie ist das Vermögen der Seele, Dinge in der Vorstellung erscheinen zu lassen.“ (Meiner Wörterbuch der philosophischen Begriffe) Für mich ist das das Blicken in die entlegensten Winkel des potenziell Seienden. Unter diesem Begriff verstehe ich die Gesamtheit aller bereits gedachten und noch nicht gedachten Ideen, die als potenzielle Maßnahmen zur Zukunftsgestaltung möglich werden können. Wichtig ist, dass es Maßnahmen sind, die passgenau mit Zielen harmonieren, die in sich stimmig sind und mit dem Zweck korrespondieren. Goethe schreibt in seinem Gedicht „Abschied“: „Warum in die Ferne schweifen, siehe, das Gute liegt so nahe.“ Um aber das potenziell Seiende zu erkunden, ist es gerade wichtig, in die Ferne zu schweifen. Selbst, wenn am Ende die Idee steht, die von Anbeginn an in der gedanklichen Nähe zu finden war: In diesem Fall hat man sich die Mühe gemacht, weiter, über die Grenzen hinaus, kreativ-phantasievoll über Möglichkeiten nachzudenken. Auf diesem Wege kann Neues in die Kulturinstitutionen gelangen. DAS NEUE In dem Deutschen Wörterbuch, dessen erster Band 1854 von den Gebrüdern Grimm herausgegeben wurde, finden wir den Begriff „Neugier“. Sie wird definiert zum einen als die Gier, eine Neuerung zu machen. Zum anderen auch als die Gier, etwas Neues um des Neuen willen kennenzulernen. Dem Neuen kann dabei immer nur mit weiterem Neuen begegnet werden, da nur so das Gieren gestillt werden kann. Der französische Philosoph Jean-Francois Lyotard hat in Bezug auf das Neue geschrieben, dass ängstlich die Frage „Geschieht es?“ gestellt wird. Ängstlich, weil die Frage mit einem Nein beantwortet werden könnte: Nein, es geschieht nichts. Eine solche Antwort scheint insbesondere der moderne Mensch mit seiner Verortung in der Erlebnisgesellschaft zu fürchten, so meine Vermutung. Erleichtert wird er reagieren, wenn die Antwort lautet: Es geschieht! Mit ihren Innovationsgraden liefert die Innovationsforschung, so kann man überspitzt sagen, vier Möglichkeiten, „Es geschieht!“ auszurufen. Innovationen sollen dabei Antworten auf folgende Fragen geben: 1) Sind Produkte oder Dienstleistungen komplett neu oder entscheidend verändert? 2) Sind Produkte oder Dienstleistungen deutlich verbessert? 3) Liefern Produkte oder Dienstleistungen neue oder verbesserte Zusatzleistungen? 4) Handelt es sich um eine Produkt- oder Dienstleistungsdifferenzierung? Unklar bleibt, wer diese Fragen beantwortet. Wir sind hier an einer entscheidenden Stelle, die in der Diskussion über das Neue häufig vernachlässigt wird: der Kontext. Was für den einen Bereich neu erscheint, ist es für den anderen nicht. Dies kann an einem Beispiel verdeutlicht werden: Im Jahr 2006 übertrug die Metropolitan Opera erstmals eine Opernaufführung live in die Kinos. Dies war nicht nur neu für dieses Opernhaus, sondern für Opernhäuser generell. Und für den Kultursektor. Als später andere Einrichtungen wie die Mailänder Scala oder die English National Opera nachzogen, waren diese Schritte für sie jeweils neu – aber sie waren es nicht mehr für alle Opernhäuser und den Kultursektor. Alle drei genannten Opernhäuser griffen wiederum auf die Neuerung „Kino“ zurück, die schon viele Jahrzehnte zuvor geschaffen wurde und die natürlich auch nicht vom Himmel gefallen ist. Denn: Das Kino basiert auf dessen Vorgänger, den Schaubuden auf den Jahrmärkten in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Das heißt auch, dass objektiv Neues nicht existiert oder existieren kann. Das Neue benötigt das Alte, es zeigt sich im Unterschied zum Alten und es baut auf diesem auf. Greifen wir nochmals auf Lyotard zurück. Der von ihm beschriebene Kreislauf aus „Geschieht es?“ und „Es geschieht!“ besitzt einen Zeitaspekt. Auf die Frage erfolgt die Antwort und auf diese wird die Frage erneut gestellt. Die Abstände zwischen Frage und Antwort müssen dabei so kurz sein, damit der Mensch die Ungewissheit, es könnte etwas nicht geschehen, nicht lange aushalten muss. Der Mensch giert eben nach Neuem. Bringen wir nun einige offene Fäden zueinander: Strategie und Zeit gehören zusammen, sie betrachtet Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Aus einer Zukunft wird nach Ablauf der Zeit ebenso eine Gegenwart wie aus einer Gegenwart eine Vergangenheit wird. Bei nahezu jeder Erwähnung von Strategie fällt der Begriff „Langfristigkeit“. Dabei muss dieser ebenso wie der Begriff der Innovation kontextual betrachtet werden: Ein Forstwirt wird Langfristigkeit anders definieren als ein Software-Startup. Im Zusammenhang mit dem Wettbewerb wird auch davon gesprochen, dass Strategie die Zeit verkürze. Jedoch ist es nicht immer gut, Zeit zu kappen: Ein hervorragender Wein benötigt eben seine Reifezeit im Fass und der Mensch Geduld, bis dieser gereift ist. Die Geduld – die Fähigkeit, eine Situation zu er-dulden – ergänzt somit die Eigenschaft, als Stratege oder Strategin in permanent fließender Zeit zu denken. Gerade öffentlich-getragene Kultureinrichtungen, so einige Kulturmanager und Kulturmanagerinnen, stünden unter einem permanenten Innovationsdruck. Dieser Druck kann zu Zeitverkürzungen führen. Es kann jedoch der Fall sein, dass das potenziell Seiende mittels der kreativ-phantasievollen Kompetenz des Strategen und der Strategin nicht ausreichend beleuchtet wurde: Zu sehr sind sie getrieben, das Neue um des Neuen willen ausfindig machen zu müssen. So kommt es, dass in der kulturmanagerialen Literatur Innovationen genannt werden, deren Innovationscharakter selbst dann fragwürdig ist, wenn es sich kontextual betrachtet um Neuerungen für die jeweilige Einrichtung handeln mag: Zu hinterfragen ist, ob ein Konzertmitschnitt auf DVD oder ob das Ausdrucken von Eintrittskarten am heimischen PC tatsächlich Innovationen sind; oder ob die Strahlkraft des Begriffs nicht eher eine Ideenlosigkeit übertüncht und so dem Innovationsdruck scheinbar nachgegeben wird. Hier bedarf es des Mutes, auch einmal darzustellen, dass es gerade nichts Neues gibt; dass wohl aber das bereits Existierende gut ist. Und somit entscheidet man sich gegen die Suche nach Innovationen. Damit der Innovationsbegriff nicht leer, ohne jedweden Kontext bleibt, beantworten wir das Frage-Antwort-Spiel von Lyotard auf eine andere Weise: „Es geschieht nichts Neues. Aber das, was geschieht, ist gut. Auch wenn es schon bekannt ist.“ Der Stratege oder die Strategin erhalten so Zeit, Ideen zu entwickeln und zu prüfen, ob mit ihnen eine Harmonie zwischen Maßnahme und Ziel, zwischen Gegenwart und Zukunft hergestellt werden kann. Um dann tatsächlich mit einer Neuerung auf die Bühne zu treten. ZUSAMMENFASSUNG Wir haben in diesem Video neben einigen Aspekten, die zum Thema „Strategie“ zu nennen sind, vier Eigenschaften kennengelernt, die den Strategen, die Strategin auszeichnen und die ich unter dem Verb Strategieren zusammenfasse: Um zu strategieren, bedarf es der Kreativität bzw. der Phantasie, des Mutes, des guten Umgangs mit Entscheidungen und des bewussten Umgangs mit der Zeit. So kann das Neue zu seiner Zeit mithilfe des Strategierens in die Kultureinrichtungen gelangen.
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Kulturmanagement innovativ KONKRET: Festivals
Herzlich Willkommen bei Kulturmanagement innovativ KONKRET: Festivals! In diesem Erklärvideo setzt sich Festivalbegründerin und Barbesitzerin Tina Heine mit der Frage auseinander, wie Festivals in Zukunft auf innovative Weise gestaltet werden können. Sie hinterfragt gängige Methoden und stellt vier Thesen auf, die zur praktischen Umsetzung inspirieren. Übrigens: In der Podcastreihe *Kulturmanagement innovativ KONTAKT *im Gespräch mit Eva Hüster und Joyce Diedrich setzt Tina Heine sich noch ausführlicher mit dem Innovationsbegriff auseinander. Eine Zusammenarbeit mit dem Institut für Kultur- und Medienmanagement (KMM) der Hochschule für Musik und Theater Hamburg (HfMT) *und dem *Multimediakontor Hamburg (MMKH) Transkription Kulturmanagement innovativ konkret: Festivals Tina Heine Hallo, mein Name ist Tina Heine, ich bin seit 2016 hier im Institut für Kulturmanagement und unterrichte seitdem Festivalmanagement und Audience Development. Jetzt haben wir das Jahr 2021. Bin seit fünf Jahren dabei und habe eigentlich keine Lust mehr, Festivalmanagement zu unterrichten. Was das heißt, das werde ich in den nächsten Minuten hier erzählen. Seit 2010 beschäftige ich mich intensiv mit Festivals. Und warum „intensiv“? Weil ich selber eines gegründet habe in Hamburg das Elbjazz-Festival. Ein großes Jazzfestival mit 15 Bühnen anfangs, 50 Konzerten, zwei Tagen, vielen internationalen Acts und heute mittlerweile bis zu 25.000 BesucherInnen, die sich an diesen Tagen durch den Hafen treiben lassen. Dieses Festival habe ich selber als geschäftsführende Gesellschafterin und auch Programmleiterin geführt und gegründet. Und habe 2015 das Festival verlassen, bin nach Salzburg gegangen, veranstalte dort ein weiteres Jazzfestival, das nennt sich Jazz & the City und ist ein Festival, das an fünf Tagen im Oktober eigentlich die ganze Stadt bespielt. Teilweise auf über 30 Bühnen, auch dort große Acts und kleine Acts, internationale Besucher, lokale Akteure. Und seit 2019 bin ich berufen als Intendantin für ein neues Festival für zeitgenössische Kunst im Salzburger Land. Da geht es darum, zeitgenössische Kunst aufs Land zu bringen. Das heißt, in Summe, glaube ich, habe ich jetzt 12, 13, 14 Festivals produziert, auch kleine ‚Zwischenfestivals‘ mal im freien Auftrag, unter anderem für die Stiftung historische Museen, wo es um maritime Kultur im Hafen ging. Und man kann sich denken, dass so viele Festivals und so viel Erfahrung auch irgendetwas mit einem machen. Und ich bin an einem Punkt angekommen, wo ich weg möchte, hier am KMM euch allen beizubringen, wie man ein Festival produziert, wie man eine Kulturmarke entwickelt, wie man Budget schreibt, wie man Sponsoren gewinnt, wie man ein Produktionsteam aufstellt. Ich bin weggekommen davon, die reinen Managementaufgaben in erster Linie zu denken und euch zu vermitteln, sondern ich habe selber entdeckt, welche Potenziale eigentlich stecken über all die Jahre in meiner Arbeit in Festivals und Kulturfestivals und welche Potenziale auch stecken, wenn man in einer größeren Funktion in einer Stadt mitgestalten und mitwirken kann. Und was das heißt, das werde ich jetzt an vier kurzen Thesen, kann man sagen, oder Beobachtungen von mir darstellen. KLEINER, LANGSAMER, NÄHER, ANSTATT GRÖSSER, SCHNELLER, WEITER Das erste vor allen Dingen, ich habe es ja so ein bisschen skizziert, sind die Größen. Ich habe jetzt häufig aufgezählt: 30 Bühnen, 300 Künstler, fünf Tage, 20.000 Besucher. Und habe irgendwie das Gefühl, wenn ich im Austausch auch mit meinem Festivalkollegen und -kolleginnen bin, dass wir alle dabei sind, immer größer, mehr Besucher, mehr Orte, noch innovativer, noch mehr Weltpremieren… Und dass wir alle, ohne dass wir es so richtig beobachten, eigentlich in eine Wettbewerbsmaschine und in eine Wachstumsmaschine und Spirale gekommen sind, mit wenig Möglichkeiten und wenig Räumen eigentlich darüber nachzudenken, warum wir diese ganzen Sachen eigentlich tun. Gerade Corona hat natürlich auch bei vielen von uns angeregt, darüber nachzudenken, was wir eigentlich machen, wie wirksam wir sind mit dem, was wir tun, wie wir Künstler durch die Welt schicken, teilweise in Back-to-Back-Touren, wie man sagt – heute hier, morgen Paris, übermorgen Tokio. Und gerade in der Stadt Salzburg, in der ich ja vielleicht ein bisschen mehr Raum hatte und Zeit hatte zu schauen, die Stadt zu beobachten, habe ich angefangen schon vor ein paar Jahren, das Festival, das Jazz-Festival dort, ein bisschen anders zu denken. Und hab gesagt: Was wäre eigentlich, wenn die Künstler mehr Zeit und Raum hätten hier in diesem Festival, um wirklich zu schauen, in was für einer Stadt sie sind und was so ein fünftägiges Festival mit einer Stadt macht? Warum gerade in Salzburg? Weil ich natürlich nach Salzburg gekommen bin mit dem Wissen und Glauben, dass ich in einer barocken Mozart-Stadt lande, die bestimmt ist durch die Festspiele und jetzt aufgefordert bin, ein fünftägiges Jazz-Festival zu machen, was eine bissen andere Stimmung, Atmosphäre in die Stadt bringen soll, andere Menschen vielleicht auf Salzburg aufmerksam machen soll. Unter diesem Namen trägt Jazz & the City, den ich ziemlich sperrig finde und auf den ich eigentlich gar keine Lust hatte und dachte: Wenn ich schon diesen Namen Jazz & the City, den ich jetzt schon kaum ohne Stolpern aussprechen kann, als Festivaltitel verwende, warum frage ich mich dann nicht: Was ist das eigentlich, Jazz und die Stadt? Was macht der Jazz mit der Stadt? Und, um das zu denken, braucht es Raum und braucht es Zeit und es braucht Langsamkeit. Kann ich da reinkommen und 50 Bands buchen und danach wieder abhauen? Das hat mir irgendwann nicht mehr gereicht. Also habe ich viel mich umgeschaut und habe geschaut: Welche Akteure gibt es in der Stadt? Was passiert schon mit Jazz in dieser Stadt? Welche anderen freien Subkultur-Szenen gibt es in diese Stadt? Welche Akteure tun schon was? Was wünschen sich die Menschen? Wie leben sie die Menschen dort? Wie benutzen sie eigentlich ihre Altstadt, die von den Touristen ja jeden Sommer und auch zur Weihnachtszeit, wenn es Adventssingen ist, überschwemmt wird? Wo sind eigentlich die Räume für die BewohnerInnen? Und welche Räume erfahren die BesucherInnen? Und da ich das Glück habe, dass ich im Bereich der Improvisation arbeite oder mit Künstlern arbeite, die vom Improvisieren leben, habe ich natürlich auch die Möglichkeit, viel flexibler mit Bühnen und Räumen umzugehen. Und habe einfach erkannt, dass wir mit Festivals die Möglichkeit haben, in einem relativ kompakten Zeitraum eine große Aufmerksamkeitsfläche, die wir haben: Die Presse schaut auf einen, viele Künstler sind da, viele wichtige Akteure in der Stadt, in der Regel kommt dann der Bürgermeister und dann kommt dann der Landeshauptmann – so heißen die da in Salzburg. Und alle sind da und schauen und beobachten und hören dir auch zu und sie hören auch den Künstlern und Künstlerinnen zu. Und reicht es eigentlich, wenn wir nur kommen, abends unsere Konzerte spielen und weiterfahren? Ist da nicht viel mehr Potenzial, diese Zeit zu nutzen, auf Festivals voneinander zu lernen, in Austausch zu kommen, nicht nur die Künstler mit anderen Künstlerinnen, sondern auch die Künstlerinnen mit den BesucherInnen, mit Institutionen und mit Akteuren. Insofern ist eine meiner ersten Thesen: Kleiner, langsamer, näher, anstatt größer, schneller, weiter. Das ist nicht meine These, sondern das ist einfach ein Zitat von Leopold Kohr, der viel über das menschliche Maß geschrieben hat. Und ich glaube, wir brauchen genau das in der Kultur und vielleicht ist das auch jetzt der richtige Zeitpunkt dafür, damit anders umzugehen. WIR BRAUCHEN FLEXIBLERE STRUKTUREN Deswegen habe ich mein Seminar umgetauft in Kommunikations-Raum-Festival und möchte gerne mehr Aufmerksamkeit darauf lenken, wie wir diese Festivals als Kommunikationsräume nutzen. Warum? Weil ich: a) glaube, dass wir viel flexiblere Strukturen brauchen in der Zukunft, wir brauchen andere Formen der Zusammenarbeit, wir müssen raus aus diesen Routinen, die einfach in dieser sich ständig wandelnden Zeit nicht mehr funktionieren. Also ein Teil dieser Routinen – wie wir Konzerte veranstalten, wie wir Theatervorführungen veranstalten, wie die Häuser gebaut sind, wie die Publikumsansprache ist – die sind so lange eingefahren, haben aber nichts mehr mit der Gesellschaft zu tun, in der wir jetzt leben. Die sehr viel diverser geworden ist, die sehr viel bunter geworden ist, die durchdrungen ist auch von Menschen, die aus anderen Kulturkreisen kommen und die Kulturorte, in den Ländern, wo sie herkommen, ganz anders erfahren und eben als ganz andere Kulturorte nehmen. Dieses Darüber-Nachzudenken und Sich-zu-Begegnen und Festivals nicht als reine Abspielapparate zu verstehen, sondern als denkende Orte, als offene Werkstätten, in denen wir vielleicht eine Mischung kreieren können, wo wir einerseits performen, aber andererseits… Ich habe da immer so ein Bild von meinem Festival. Das ist wie ein großer Ballon. Der ist voll mit Wasser. Und dieser mit Wasser gefüllte Ballon der schwebt so oben über dem Festival und das ist das, was da abends, so wie wir es kennen, in den Konzerthäusern, in den Theatern, in den Kirchen – ich habe viele unterschiedliche Innenräume, in denen ich spiele –, in denen das – sagen wir mal – ‚reguläre Programm‘ läuft. Und ich habe immer mehr das Bild entwickelt davon, dass wir so kleine Löcher pieksen in diesen Ballon und das, was da oben ist, rauströpfelt in die Stadt und in die Stadt fließt. Und sich verbindet mit dem, was in der Stadt ist. Dass man das, was man abends spürt, tagsüber auch erlebt. Die Musiker und Musikerinnen, die in den Straßencafés sitzen, Leute, die auf Stadtspaziergängen gemeinsam mit MusikerInnen die Räume erkundigen, auf unentdeckten Pfaden BesucherInnen mitnehmen, ins Gespräch kommen. Bei diesem Raustrippeln in die Stadt auch sich dort mit Akteuren aus der Stadt zu verbinden, die aus unterschiedlichen Handlungsfeldern kommen. Miteinander freispielend ins Gespräch. Es gibt da ein Format beispielsweise, das heißt bei mir „Out of the box“. Da bringe ich KünstlerInnen aus den unterschiedlichen Ländern, die dort sind, meistens schon auch welche, die mich ein bisschen kennen, wo ich weiß, wie sie so ticken, was sie sonst so treibt, in einer zweitätigen Denkwerkstatt im Rahmen des Festivals zusammen mit StadtplanerInnen, mit Architekten, mit Menschen aus Verwaltung, Politik, auch SozialarbeiterInnen und KünstlerInnen vor Ort. In diesen Denkwerkstätten gibt es dann Impulse, indem wir darüber nachdenken, wie wir eigentlich künstlerisch Räume und Zeit und vor allem diese großen Kommunikationsräume Festivals nutzen können, um voneinander zu lernen. Vor allem die großen Mega-Themen, die uns bewegen, die bewegen nicht nur die Menschen in Salzburg, sondern auch in New York und im Senegal, in Australien, in England, you name it, und das geht um die großen Themen, wie wir in den Städten leben wollen und wie gerade auch die Künstler und Künstlerinnen verdrängt werden aus den Innenräumen neben natürlich auch der Mittelschicht, die sich die Innenstädte nicht mehr leisten kann. Das sind Themen, die jeder in seinen Städten sammelt und in seinen Städten Erfahrungen macht, wie man damit umgehen kann und welche Strategien es gibt. Und wenn wir es schaffen, wie im Jazz frei improvisierend mit unterschiedlichen Akteuren da gemeinsam auf eine Bühne zu gehen und ins Zusammenspiel zu kommen, dann haben wir viel geschafft. Und ich glaube, dass wir gemeinsam auch mit unseren Stakeholdern, sagen wir, selbst mit Stadt, mit Land, den Fördergebern, den Geldgebern, aber auch selbst Sponsoren über diese Themen ins Gespräch kommen können. Ich glaube, dass es ein großes Interesse gibt, auch von Sponsoren vielleicht über eine Logo-Einbindung hinaus, vielleicht auch für bestimmte Themen in Führung zu gehen. DIE KREATIVITÄT NICHT NUR DEN KREATIVEN ÜBERLASSEN Ich habe das Gefühl, dass wir eigentlich immer erwarten, dass die Künstler und Künstlerinnen und die Antwort geben oder sagen wir, mittlerweile sind es die Kreativen aus der Start-Up-Szene, die sich neue Dinge überlegen, wie wir miteinander umgehen können, Apps entwickeln können, Formate des anderen Zusammenlebens denken sollen und vortragen sollen. Aber ich bin überzeugt davon, dass wir viel mehr all die anderen, die per se vielleicht nicht glauben, dass sie die Kreativen sind oder dass es ihr Aufgabe ist, kreativ zu sein, in solchen gemeinsamen Werkstätten zur Zusammenarbeit zu ermuntern, ihre eigene Kreativität und Flexibilität zu entdecken. Also, was meine ich damit konkret? Ich meine: Wie tragen wir Kreativität in Verwaltung? Wie tragen wir Kreativität in große Bildungseinrichtungen, also Universitäten, Apparate, Container, die total statisch sind und eigentlich kaum reagieren können auf das, was jetzt die Zeit von uns verlangt? Wie können wir Formate schaffen, dass wir über Workshops und zusammen Denken eigentlich die Lust am gemeinsamen Kreativsein auch in andere Systeme tragen können? Wenn wir das nicht haben, werden wir das nicht schaffen. Es reicht nicht, dass wir ein Festival oder eine auffüllende Theaterinszenierung machen und danach gehen die Leute raus und – wie wir immer so schön sagen: Die Kultur und die Kunst sind die Verhandlungsräume der Gesellschaft. Ich sehe das nicht. Ich sehe die Leute nicht in den Pausen, in der Opernpause mit einem Weinglas stehen und überlegen, wie sie jetzt die Welt verändern. Das passiert dort nicht. Es passiert nicht. Und deswegen glaube ich, wenn wir diese Behauptung weiter aufstehen lassen wollen oder stehen lassen wollen, dass wir mit Kunst und Kultur auch Treiber sind für Veränderungsprozesse, da müssen wir neue Wege finden, wie wir wirklich in echten Austausch kommen. Und daher müssen wir Festivals schaffen, die zwischen den Akteuren auf vielleicht spielvolle und lustvolle Art und Weise schaffen, Interaktion herzustellen. WIR BRAUCHEN KOMPLIZ:INNEN Es gibt ein wunderbares Buch von Gesa Ziemer, die darüber auch geschrieben hat, die sozusagen das, was in der Kriminologie – also Komplizen, wir verbinden das ja immer mit Verbrechern und Gangstern –, wie man das übersetzten kann, diese Form der Zusammenarbeit in andere Räume. Und ich fand das sehr spannend und habe gedacht: Es geht darum – ich sage jetzt mal, wenn man so eine Bank überfallen will –, dann geht es ja darum, mit ein paar Leuten, mit denen man sich zusammentut, von denen man weiß, dass jeder von denen irgendetwas richtig gut kann. Ich sage jetzt mal, der eine kann super gut Auto fahren und sehr schnell, der andere steht Schmiere, der dritte ist super im Tresorknacken. Und ich tun sich zusammen in einer gemeinsamen Sache, vertrauen sich und müssen sich blind vertrauen, ihre Kompetenzen bündeln, und gehen für irgendeine Aktion zusammen. Danach wird die Beute geteilt und sie gehen wieder auseinander. Es geht hier gar nicht immer um langjährige Zusammenarbeit, um die Institutionalisierung von Ideen und Konzepten, sondern es geht darum, so einen Partner in Crime zu finden, mit dem man mal über eine rote Linie geht. Also das heißt jetzt nicht, dass ich euch auffordern will zu schauen, wo ihr wildenstens Gesetze brechen könnt, sondern zu schauen: Mit wem kann man so was aufbauen? Mit wem kann man zusammensitzen, was aushecken, was denken? Ein bisschen weiterdenken als das, was es bisher schon gibt. Wie baut man das auf? Welche Leute holt man sich da zusammen? Und wie entsteht so was eigentlich? Und das entsteht natürlich nur dann, wenn ich selbst das Gefühl habe: Ich brauche Komplizen für irgendwas. Also dieses Insichreinhören und zu schauen: Wofür mache ich das hier eigentlich alles? Ich studiere Kulturmanagement, ich habe vielleicht vorher Theaterwissenschaften, Musikwissenschaften oder ich habe vielleicht BWL gemacht und habe gedacht: Ich möchte in dieses Handlungsfeld ‚Kultur‘ und wenn ich es schaffe, bei euch vielleicht den Samen zu legen, obwohl das wahrscheinlich auch schon einige von euch haben, darüber nachzudenken: Schiebt mal so ein bisschen dieses Wort „Management“ aus dem Kopf und überlegt, was ihr mit euren Kompetenzen und eurem Wissen und den Möglichkeiten großer Kommunikationsräume, Festivals, aber es können wahrscheinlich auch Häuser sein, wenn man in irgendwelchen Häusern arbeitet, obwohl die meisten statischer sind. Wie kann man dort vielleicht in Führung gehen für Themen, die diese Gesellschaft braucht? In Führung gehen nicht im Sinne von, dass ich überall Direktor, Intendant oder leitende Funktionen haben muss, aber: Wie gehe ich in Führung für Themen, wie nehme ich andere mit? Das findet man dann heraus, wenn man weiß,ob es überhaupt eigentlich irgendwelche Leidenschaften gibt, für die man brennt, die in einem stecken, Themen, die einen bewegen. Vielleicht auch völlig außerhalb der Kultur, vielleicht beschäftigt man sich mit dem Thema Ernährung oder mit dem Thema – keine Ahnung – gerecht Landwirtschaft oder Gesundheit. Und ist durch ein persönliches Erlebnis davon bewegt und weiß wirklich, dass das etwas ist, für das man sich gerne einsetzen würde und dass man weiß, man braucht Leute, mit denen man das tun kann und Räume, in denen man das ausspielen kann. Also das ist das, was ich glaube, was wir uns als KulturmanagerInnen fragen sollten: Wo können wir Funktionen einnehmen? Dass wir Brücken bauen, dass wir Zwischenräume ermöglichen, in denen Menschen anders aufeinandertreffen als gewohnt. Und ich sehe eines – das noch als Letztes –; viele neue Handlungsfelder für uns, die wir vielleicht bisher so klassisch in diesem Studiengang gar nicht so sehr berücksichtigt haben. Die Städte, die Innenstädte, die Regionen – die brauchen Leute wie uns, die da reingehen können und die die Themen Stadtentwicklung, Räume neu aufschließen, neu miteinander agieren. Wie sind die Plätze und die Orte beschaffen, an denen die Menschen wirklich ins gemeinsame Handeln kommen? Welche Rolle kann dabei Kunst und Kultur spielen? Und wie kann man sich an diesen Orten einsetzen? Und wie kann man sich in Verbindung bringen? Das sind die Fragen, die mich beschäftigen. Und das ist meine offene Denkwerkstatt mit euch, weil: Abgeschlossen ist das noch lange nicht. Transkribiert von: Nora Ebneth
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Freie Bilder, Vektorgrafiken, Videos und Sounds zum Download
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Podium "Brot und Salz"
Podiumsgespräch "Brot und Salz - Auf gute Nachbarschaft!" Anlässlich der Eröffnung des neuen Hochschulstandorts der Hochschule für Musik und Theater Hamburg in Barmbek, an den die Theaterakademie und das Institut für Kultur- und Medienmanagement umgezogen sind, hat das Institut KMM Gäste aus der geistigen und örtlichen Nachbarschaft eingeladen, um über die Zukunft des Kulturmanagements zu sprechen. Dr. Robert Peper, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut KMM, und Eva Hüster, Fernstudierende im Masterstudiengang, sprachen am 24.10.2021 mit Prof. Dr. Rita Müller, Direktorin des Museums der Arbeit, Sonja Engler, Geschäftsführerin der Zinnschmelze, Tina Heine, Festivalgründerin und Barbetreiberin in Hamburg sowie Dozentin am Institut KMM und Mirjam Büttner, Vorsitzende des Vorstands des KMM Netzwerk e.V. *und Leiterin des *Bucerius Lab der ZEIT-Stiftung.
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SDG 3: Good Health and Wellbeing
In diesem Material haben wir verschiedene Texte, Präsentationen, Fallstudien und ergänzende Informationen zum dritten Nachhaltigkeitsziel "Good Health and Wellbeing" in englischer Sprache zusammengestellt. Lehrende aller Disziplinen, die für sich und ihre Lehre ein allgemeines Verständnis der Nachhaltigkeitsziele (SDG) erhalten wollen und dazugehörige Informationen in ihre Vorlesungen aufnehmen wollen, werden hier fündig. Die Inhalte sind so aufbereitet, dass kein Vorwissen benötigt wird. Den Einsatz in verschiedenen Lehrkontexten möchten wir durch eine kurze Anleitung zum Einsatz unserer Lernbausteine erleichtern. Ganz zum Schluss: Nutzen und teilen Sie diese Materialien mit Anderen und passen Sie sie an Ihre Lehrkontexte und Themen an.
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SDG 4: Quality Education
In diesem Material haben wir verschiedene Texte, Präsentationen, Fallstudien und ergänzende Informationen zum vierten Nachhaltigkeitsziel "Quality Education" in englischer Sprache zusammengestellt. Lehrende aller Disziplinen, die für sich und ihre Lehre ein allgemeines Verständnis der Nachhaltigkeitsziele (SDG) erhalten wollen und dazugehörige Informationen in ihre Vorlesungen aufnehmen wollen, werden hier fündig. Die Inhalte sind so aufbereitet, dass kein Vorwissen benötigt wird. Den Einsatz in verschiedenen Lehrkontexten möchten wir durch eine kurze Anleitung zum Einsatz unserer Lernbausteine erleichtern. Ganz zum Schluss: Nutzen und teilen Sie diese Materialien mit Anderen und passen Sie sie an Ihre Lehrkontexte und Themen an.
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SDG 5: Gender Equality
In diesem Material haben wir verschiedene Texte, Präsentationen, Fallstudien und ergänzende Informationen zum fünften Nachhaltigkeitsziel "Gender Equality" in englischer Sprache zusammengestellt. Lehrende aller Disziplinen, die für sich und ihre Lehre ein allgemeines Verständnis der Nachhaltigkeitsziele (SDG) erhalten wollen und dazugehörige Informationen in ihre Vorlesungen aufnehmen wollen, werden hier fündig. Die Inhalte sind so aufbereitet, dass kein Vorwissen benötigt wird. Den Einsatz in verschiedenen Lehrkontexten möchten wir durch eine kurze Anleitung zum Einsatz unserer Lernbausteine erleichtern. Ganz zum Schluss: Nutzen und teilen Sie diese Materialien mit Anderen und passen Sie sie an Ihre Lehrkontexte und Themen an.
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